Lo smartworking dalla A alla Z

La mappa per orientarsi nel futuro (che è già qui) del lavoro

Smartworking: tutti ne parlano. Non più solo gli esperti di innovazione, i manager e i giornalisti: ognuno di noi ormai conosce qualcuno che sperimenta direttamente questa rivoluzione del lavoro “agile”, che oggi è inquadrato entro un’apposita legge (la n.81 del 2017) ed è sempre più diffuso grazie ai nuovi strumenti tecnologici (cloud, mobile devices, tool per la social collaboration). Il lavoro flessibile e intelligente sta entrando nelle grandi realtà aziendali e anche in Italia, finalmente, si è giunti a una fase di maturità. Si può ormai ragionare, cioè, su una grande mole di casi di studio, esperienze concrete e declinazioni pratiche dello smartworking. Si è formata una vasta letteratura in merito e, in rete, si può navigare in un vero e proprio universo di documenti, video, lezioni e materiali di ogni genere.

In occasione della settimana del lavoro agile (21-15 maggio 2018) Methodos, società di consulenza specializzata nel change management organizzativo e culturale, ha messo a punto una mappa per orientarsi nel futuro del lavoro. È frutto di anni di esperienza al fianco delle realtà italiane e internazionali che per prime hanno sperimentato lo smartworking: un patrimonio di conoscenze che Methodos condivide con chiunque voglia oggi accostarsi al tema in modo informato e aggiornato.

A come articoli, B come benchmark, C come casi aziendali… fino alla Z, come generazione Z, quella dei giovanissimi che porteranno ancora nuovi cambiamenti. Passando per i trend, gli strumenti, le lezioni più interessanti (anche video), i riferimenti normativi, i premi di settore, i tool di misurazione e i quiz per sapere a che punto è la propria azienda in fatto di smartworking. Il tutto corredato da una bibliografia ragionata che spazia fra temi come HR management, leadership, architettura degli spazi e tanto altro.

E infine, il white paper firmato Methodos dal titolo Lo smartworking è morto. Lunga vita allo SMART working. Perché c’è bisogno di una riflessione sul vero significato del lavoro agile: non una semplice riorganizzazione di orari e spazi, ma un enorme cambiamento culturale e strutturale nell’organizzazione delle persone e delle imprese.

Buon viaggio!

˅ Tra smartworking e telelavoro

Lo smartworking è morto. Lunga vita allo SMART working

Stiamo per affacciarci al 2018, e il futuro del lavoro sembra sempre più presente: la tecnologia è più avanzata che mai, l’economia in ripresa, e lo smartworking è sulla bocca di tutti.

CEO, politici, attori, economisti, giornalisti, tutti sembrano negli ultimi anni aver compreso le potenzialità infinite del nuovo modo di lavorare che lo smartworking ci presenta, e d’improvviso l’argomento ha smesso di essere di nicchia, ed è diventato mainstream. Non è più l’ennesimo inglesismo del mondo del lavoro, un’altra parola a cui viene apposto il termine “smart” per farla apparire più moderna, ma una strategia concreta, adottata da sempre più aziende, discussa in Parlamento per definire un Disegno di Legge, usata come titolo per le prime pagine dei giornali.

Eppure sembra che, proprio adesso che lo smartworking è uscito dalle retrovie ed è pronto ad andare alla ribalta, qualcosa si muova nella direzione opposta. Durante l’anno appena trascorso alcune delle aziende più grandi e innovative del mondo, che storicamente avevano abbracciato per prime il telelavoro quando ancora il termine smartworking non era neppure stato coniato, hanno iniziato una graduale e inesorabile retromarcia. Prendiamo IBM/, per esempio: era il 1979, tempi non sospetti per questo tipo di attività, quando nelle case di 5 dipendenti vennero installati dei terminali per il primo esperimento dell’azienda di lavoro da casa. Nel 1983 i pionieri telelavoratori erano diventati 2.000, nel 2009 il 40% circa dei quasi 400.000 dipendenti in tutto il mondo. Poi, nel marzo 2017, l’annuncio shock: IBM sta richiamando migliaia dei suoi lavoratori in ufficio. E non è l’unica: altri “piccoli” nomi che stanno rivedendo le proprie politiche di telelavoro sono Yahoo, Google, BestBuy.

Ma come? In Italia abbiamo appena incominciato a parlare di smartworking, e in America già sembra che questa “moda” stia passando, e che l’ufficio tradizionale torni ad essere il vero vettore di efficienza e produttività aziendale? Così questi annunci sono stati interpretati da molti scettici e tradizionalisti. Ma non c’è nulla di più falso, perché negli uffici a cui queste aziende stanno richiamando i propri dipendenti non c’è nulla di tradizionale.

Più probabilmente, siamo arrivati alla prima fase di maturità del nuovo paradigma del lavoro: lo smartworking sta morendo. Lunga vita al vero SMART working, al cambiamento del modo di lavorare che combina tecnologia, persone, spazi. Uno SMART working, fatto di social collaboration, mobile devices, cloud, workspace technology, activity based working, work life integration, digital change soft skills e molto altro. Un modo di lavorare più intelligente, più agile, più flessibile, più innovativo…più smart.

Perché se è vero che le aziende hanno tantissimo da guadagnare dalla soddisfazione e dalla motivazione dei propri dipendenti, è ancor più vero che i vantaggi possono essere maggiori se riescono a coinvolgerli e non a disperderli. Un dipendente soddisfatto perché ha visto la sua work-life integration migliorare lavorando occasionalmente anche da casa, sarà più produttivo. Ma un dipendente che può scegliere di lavorare da casa e decide di andare in ufficio perché quello è il posto in cui lavora meglio e dove ottiene i maggiori benefit, sarà più produttivo, più motivato, più legato all’azienda, più appassionato al suo lavoro. E, incidentalmente, entrando in contatto negli ambienti aziendali con altri colleghi che si sentono esattamente come lui, sarà stimolato ad avere idee più creative e più innovative che non se fosse isolato. Questo è il vero lavoro intelligente e agile.

1 Tra smartworking e telelavoro

Come abbiamo visto, il telelavoro non è affatto un modello nuovo, anzi. Proprio perché è un modello nato negli anni ’80, non prevede la flessibilità possibile oggi: il telelavoratore non può scegliere dove svolgere le sue mansioni, ha una postazione fissa nella sua abitazione o in altro luogo e orari di lavoro definiti e inflessibili.

Lo smart working, invece, fa della flessibilità il suo cavallo di battaglia: il luogo e gli orari di lavoro non cambiano, vengono in qualche modo “cancellati”, in favore di una variabile o totale auto-determinazione consapevole. È un cambiamento nel modo di lavorare e nel concetto stesso di lavoro, che passa ad essere valutato solo e unicamente sui risultati

Quello che in molti casi però è stato definito smartworking è perlopiù ascrivibile al concetto di lavoro da remoto: una variante del telelavoro, che concede maggiore flessibilità sui luoghi ma mantiene saldamente il controllo centralizzato di tempi e modalità, solitamente una o più giornate settimanali da definire in anticipo.

Già questo porta vantaggi a prima vista straordinari, come riduzioni dei costi per le aziende, aumento della produttività dei dipendenti, incremento della soddisfazione e della motivazione, minor impatto ambientale. Lavorare da casa un giorno, una settimana o sempre è diventato l’ultima frontiera dell’innovazione in ambito gestione delle risorse umane. Una possibile risposta a molti dei problemi moderni delle aziende: sopperendo alla mancanza di presenza fisica grazie alla tecnologia, e responsabilizzando i dipendenti, sembra possibile gestire al meglio la crescente complessità del mondo in cui viviamo. Un mondo fatto di spazi e tempi dilatati, dell’impossibilità di prevedere i cambiamenti, di una crescente mole di dati e informazioni da gestire, di business sempre più imprevedibili e incerti (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity - V.U.C.A.).

Ma allora perché tornare a richiamare le risorse intorno ad un tavolo, oggi? Perché lo smartworking, così come è stato implementato in molti casi, sta mostrando il suo vero volto, o meglio, l’altra faccia della medaglia. Dietro l’aumento della produttività personale, si nasconde a volte il rischio di svolgere le proprie mansioni in totale autonomia e isolamento. Dietro alla possibilità di comunicare online, la tendenza a ridurre il volume complessivo di comunicazioni. Dietro all’aumento della motivazione dei dipendenti, il rischio di vedere la coesione complessiva dell’organismo-impresa deteriorarsi.

Insomma, perché il nuovo paradigma del lavoro sia davvero efficace e rivoluzionario, uno strumento estremamente potente per migliorare le performance aziendali e personali, deve essere implementato un programma complesso fatto di molteplici sfaccettature e realtà, di cui il lavoro da remoto fa parte, ma non ne è l’unica manifestazione. E per riuscire a cogliere al meglio i vantaggi dello smart working, le aziende devono riuscire a implementare nuove forme di lavoro che siano davvero più smart, più agili, più moderne, in grado di sfruttare le tecnologie dell’informazione e della comunicazione e di combinarle con le nuove frontiere del design, della psicologia del lavoro, della gestione delle risorse umane, del team building, delle neuroscienze comportamentali. L’obiettivo non è quindi liberarsi degli uffici fisici, ma rielaborarli al fine di renderli luoghi ideali in cui lavorare, in cui costruire l’identità dell’organizzazione, la cultura d’impresa.

Dall’ufficio come obbligo, all’ufficio come scelta e luogo di appartenenza. Un passaggio incredibilmente difficile da operare, ma straordinariamente potente nei risultati, che ha bisogno di una lunga e articolata programmazione, che prenda in considerazione tutti gli aspetti della vita d’ufficio. Dal concetto di customer journey, nasce in parallelo quello di Employee Journey Experience TM.

2 Lo smart working come cambiamento strutturale

Per fare veramente SMART working, quindi, non basta introdurre un giorno a settimana di lavoro da casa, riorganizzare le scrivanie in un grande open space e investire nelle infrastrutture ICT. O meglio, include questi aspetti e ne integra molti di più, basati sulla spina dorsale di un cambiamento culturale e strutturale dell’organizzazione e della visione delle risorse umane e del ruolo dei capi: non specialisti competenti, ma veri sviluppatori di potenzialità umane dei loro team.

La parola “cambiamento” è fondamentale, in questo contesto. Non è possibile introdurre lo smart working, come modalità lavorativa, senza passare per uno smart change, come approccio a monte di tutte le decisioni in materia di lavoro, una visione strategica di lungo termine che prenda in considerazione tutte le variabili coinvolte, anche quelle più nascoste, nella cultura aziendale.

Per questo spesso, giustamente, la “scusa” per l’introduzione di questi cambiamenti è rappresentata da un cambio sede. Lavori di ristrutturazione, trasferimenti in nuovi buildings, riorganizzazioni aziendali, sono uno dei momenti migliori per agire su questi fronti, proprio perché si tratta solitamente di decisioni strategiche di lunghissimo termine, che vengono prese con anni di anticipo e i cui risultati perdurano per decenni. Si parte con l’idea della nuova struttura, l’identificazione dei bisogni e del budget, la definizione dell’area e degli spazi, l’assegnazione del progetto a studi di architettura, l’inizio dei lavori. Ma solitamente, per quanto l’idea del cambiamento a livello strategico sia sempre presente, poche volte si inizia a definire la strategia di come questo debba avvenire durante queste fasi, e ancora meno spesso viene fatto prima.

Solitamente, solo in seguito all’inizio dei lavori si procede alla definizione di un progetto cross-funzionale per la nuova sede, ritrovandosi ovviamente a dover scendere a compromessi con le scelte strutturali già effettuate. Così, per esempio, un’azienda che voglia investire sull’abbassamento del proprio impatto ambientale, potrebbe ritrovarsi con una sede non strutturalmente predisposta a farlo. E vanificare una parte degli investimenti di lungo termine effettuati. Oppure, ancora, un’azienda che intende abolire le gerarchie, potrebbe ritrovarsi in un building che non favorisce tale scopo in quanto la predisposizione degli spazi, invece di essere aperta e favorire la condivisione e la collaborazione, prevede ambienti chiusi e privati.

La definizione degli obiettivi di cambiamento strategico dovrebbe quindi essere effettuata a monte di qualsiasi altra attività, in una fase immediatamente successiva all’idea del cambio di sede, se non addirittura precedente. Il coinvolgimento di partner strategici come Methodos, che possano contribuire alla direzione delle attività nel modo migliore possibile, è di tanto maggior valore quanto più risulta proattiva. Solo così si potrà ottenere un cambiamento a tutto tondo che coinvolga l’intera organizzazione, dalla cultura al design degli spazi passando per la tecnologia, e non una semplice ristrutturazione edilizia.

3 Il percorso verso lo smart working

In quanto cambiamento culturale, il passaggio allo smart working dovrebbe quindi prevedere come prima cosa un assessment della cultura aziendale as-is, e della sua propensione, appunto, al cambiamento. Non è facile identificare qualcosa di così effimero e pervasivo come la cultura, ma è necessario farlo per riuscire ad agire dall’interno e stimolare l’engagement e la partecipazione, invece di “calare dall’alto” delle decisioni formali che finiranno per stimolare gli attriti e le naturali spinte contrarie.

Per questo, la prima fase del cambiamento è e deve essere rappresentata dalla consapevolezza. Ogni decisione deve essere valutata per le sue ragioni, il suo impatto, le sue conseguenze, così da avere un quadro completo della direzione in cui si vuole procedere e poterla comunicare all’interno dell’organizzazione. Dopodiché bisogna identificare le capacità necessarie affinché questo cambiamento avvenga, sia a livello hard che soft: in un’organizzazione molto dinamica ma poco innovativa sarà importante investire in formazione sulle competenze digitali mancanti, mentre in caso di grande propensione all’innovazione ma di sostanziale resistenza al cambiamento sarà fondamentale affrontare un percorso di crescita e di sensibilizzazione sul tema dell’agilità. Allo stesso tempo, è necessario agire sull’asse dell’engagement e della volontà, stimolando il dialogo, la raccolta di idee bottom-up, la partecipazione alla definizione del cambiamento stesso, perché venga percepito come una priorità personale ancora prima che aziendale. L’unico modo per ottenere un cambiamento reale e duraturo all’interno di un’organizzazione, infatti, è quello di stimolare il medesimo cambiamento nelle persone che la compongono. Qualunque altro stimolo che non sia percepito come “interno” verrà probabilmente implementato ma non interiorizzato, e tenderà a perdere i suoi effetti nel tempo.

Questo approccio, definito modello ACE (awareness, capabilities, engagement), è la base e l’ossatura di qualunque progetto di cambiamento volto all’introduzione dello smart working, come reale smart change organizzativo.

Abbiamo quindi detto che l’introduzione del lavoro in mobilità è solo una delle aree di intervento possibili nel ventaglio di scelte relative allo smart working, ma che non è assolutamente limitato a questo, anzi. Si tratta di rivedere l’intera organizzazione aziendale alla luce del modello precedente, analizzando molteplici aree di intervento, dalla gestione delle risorse umane al design degli uffici, dalla tecnologia da implementare alla cultura esistente. Ogni elemento dell’azienda deve essere analizzato alla luce di una sola domanda: cosa si può migliorare?

4 Vivere per lavorare o lavorare per vivere?

Un’organizzazione è fatta di persone, e le persone hanno bisogno di essere soddisfatte per lavorare al meglio. Ogni cambiamento di smart working, quindi, dovrebbe partire dal chiedersi appunto come migliorare il lavoro delle persone, in ogni ambito della loro esperienza lavorativa (Employee Journey ExperienceTM). Dal momento in cui si svegliano la mattina a quello in cui vanno a dormire la sera, ogni elemento della vita dei dipendenti che abbia a che fare con il lavoro dovrebbe essere analizzato e studiato per comprenderne l’impatto e le aree di miglioramento.

Questo implica quindi non concentrarsi solo sui momenti di presenza in ufficio, ma sul più ampio sistema di touch points tra vita privata e lavorativa che le persone sperimentano: gli spostamenti casa-lavoro, l’equilibrio tra vita privata e lavorativa (orario di lavoro), le attività negli spazi di lavoro individuali e collettivi, l’interazione con la tecnologia per il lavoro e la sua organizzazione, le possibilità di personalizzazione degli spazi e il comfort durante la giornata, i servizi “espansi” come l’assistenza previdenziale, i pasti, i benefit, etc.

Per ogni elemento bisogna prendere in considerazione la situazione attuale, passarla per il filtro delle strategie aziendali di lungo termine (ad esempio, la ricerca di un impatto ambientale minore) e per quello del miglioramento della performance nel breve (come ottimizzare al meglio i processi), per definire una rosa di scelte strategiche che portino ai risultati desiderati in tutti gli ambiti sopra. Per ogni obiettivo ci sono infinite modalità e combinazioni possibili, e la definizione di questi elementi sarà la chiave per implementare i cambiamenti necessari.

Ad esempio, come è possibile ridurre l’impatto ambientale del modo in cui i dipendenti si recano in ufficio, al contempo migliorando il processo e la soddisfazione? Le risposte sono molteplici, dall’introduzione di sistemi di car o bike sharing aziendale, all’offerta dell’abbonamento ai mezzi pubblici, passando per la combinazione ideale del numero e della locazione dei parcheggi.

Ogni variabile, poi, si interseca e influenza con le altre, ad esempio: come cambia l’orario di lavoro? Se si introduce la possibilità di lavorare da luoghi che non siano l’ufficio, le possibili soluzioni al problema precedente si modificano. Potrà forse allora esserci la possibilità di ridurre il numero di parcheggi da costruire, o la loro localizzazione. Per questo l’analisi in questione va effettuata a monte, e con l’aiuto e la guida di professionisti che sappiano indirizzare gli sforzi per raggiungere i risultati desiderati. Soprattutto, che supportino nella definizione in profondità di ogni aspetto. È facile introdurre la flessibilità lavorativa su carta, ma come si gestiscono concretamente gli aspetti pratici? Come si valutano gli straordinari? Come si definisce la giornata lavorativa? Perché il cambiamento sia finalizzato e strutturato, è importante definire policy precise e onnicomprensive che non lascino spazio al caos.

5 Dallo spazio per il lavoro agli spazi per i lavori

Allo stesso modo, il design degli spazi dovrà essere definito in base alle esigenze reali dei dipendenti, secondo il principio dell’activity based setting. Ogni ruolo aziendale, anche il più statico, passa durante la giornata attraverso una molteplicità di attività differenti, ognuna delle quali richiede un luogo dalle caratteristiche specifiche: dai momenti in cui è richiesta la massima concentrazione a quelli di socialità e relax, passando per quelli in cui il confronto è essenziale per stimolare la creatività. L’azienda che voglia implementare il lavoro smart dovrà necessariamente prendere in considerazione questi elementi e le loro peculiarità, per riuscire a creare degli spazi multisfaccettati, che si adattino ai bisogni delle persone che ne dovranno fruire.

Se negli ultimi anni l’open space si è affermato come modalità preferenziale per il lavoro, grazie alla sua capacità di appiattimento della gerarchia e di condivisione costante, è anche vero che in momenti in cui si ricerchi la massima concentrazione può essere la soluzione peggiore di tutte. Strutturando gli spazi secondo l’activity based setting, invece, si riesce a venire incontro alle esigenze differenti di attività differenti, rispondendo alle esigenze di tre macro-momenti: il lavoro individuale, il lavoro di gruppo e di innovazione, a cui andranno aggiunti gli eventuali spazi accessori per tutti i touch points che l’azienda voglia prendere in considerazione (alimentazione, cura della persona, work-life integration, etc).

Oltre agli open space, quindi, serviranno spazi separati per l’incontro informale e formale, che stimolino dialogo e creatività; luoghi ad hoc per il lavoro in piccoli gruppi; concentration rooms, dove sia possibile ottenere un isolamento quasi totale; phone booths, dove telefonare indisturbati e certi della massima privacy. Ma non solo: a seconda di come è stato definito la nuova employee journey experience, potrebbero essere necessari nuovi spazi come la nursery, il bar, un giardino, una sala-teatro, e così via. Tutti gli spazi sopra, ad esempio, sono stati implementati da Vodafone nel quartier generale Borgo Smart. Spazi differenti sono stati scelti, invece, da Microsoft, che ha necessità diverse incentivando molto più di Vodafone il lavoro in mobilità, in base alla sua personale definizione dell’employee journey to-be.

Perché non esiste un unico approccio valido per tutte le aziende, ma solo la modalità migliore per la singola impresa di realizzare il proprio progetto di smart change.

6 Un viaggio abilitato dalla tecnologia

Tutto questo, ovviamente, non sarebbe possibile senza il terzo asse fondamentale di intervento e cambiamento nel viaggio verso lo smart working: la tecnologia. Tecnologia che è già in larga parte pervasiva delle nostre vite, ma che il nuovo ufficio smart deve integrare e ottimizzare per il raggiungimento degli obiettivi di flessibilità.

L’ufficio si trova a dover provare il proprio valore e la propria utilità, e lo fa su due ambiti: da una parte deve mettere a disposizione dei dipendenti delle tecnologie all’avanguardia, che li aiutino nel proprio lavoro tanto da rendere l’ufficio il luogo preferenziale per svolgere determinati compiti; dall’altra, gli spazi aziendali devono reinventarsi alla luce della nuova flessibilità, ed essere sempre accessibili e disponibili in modo smart, per non creare colli di bottiglia.

Quindi, sempre secondo la nuova employee journey experienceTM che è stata definita, è necessario accrescere le tecnologie in quattro ambiti.

In primis i device mobili, che abilitino la flessibilità, che è alla base dello smart working, e che possono essere realizzati in due modi: secondo logiche di BYOD (bring your own device), oppure con l’azienda che fornisce tutti gli strumenti adatti a questa transizione, dicendo ciao ciao al computer fisso.

Se il business si sposta liberamente, poi, è necessario che i dati aziendali siano disponibili altrettanto liberamente grazie alle tecnologie cloud. E che la collaborazione e la comunicazione a distanza funzionino nella maniera più snella e agile possibile, attraverso le tecnologie di social collaboration. Il compito dell’infrastruttura ICT aziendale, quindi, è agevolare la flessibilità dei dipendenti, integrando e rendendo di utilizzo comune tutti gli strumenti che le persone coinvolte utilizzano già nella propria vita digitale privata, ma anche e soprattutto introducendo nuove tecnologie, che permettano di sfruttare le innovazioni per migliorare il proprio lavoro in moblilità.

Infine, ed è forse l’aspetto più importante per il nuovo assetto degli uffici, vanno definite e implementate delle workplace technologies che rendano l’ufficio davvero smart, e che permettano l’integrazione senza intoppi di flussi di persone che vanno e vengono liberamente.

Le sale riunioni devono avere la possibilità di essere prenotate online, e devono essere abbastanza intelligenti da capire che una riunione è saltata e che possono tornare ad essere disponibili; le lavagne interattive devono permettere la collaborazione in presenza, ma anche quella dei colleghi collegati da remoto; le tecnologie di stampa devono permettere l’accesso da remoto ma allo stesso tempo cercare di limitare il consumo di carta; insomma, l’intero ufficio si anima con la linfa vitale della tecnologia, diventando sempre più utile, più unico, più produttivo e più smart.

7 La cultura smart

Quindi tecnologie, gestione delle risorse umane e spazi si uniscono, si fondono, si alimentano e cambiano a vicenda. Ma c’è un sostrato fondamentale che permea tutti questi elementi e che ne rende possibile il vero sviluppo smart: la cultura. La cultura aziendale, che vive nei processi, nelle interazioni sociali, nelle attività informali. Ma anche e soprattutto la cultura del management che, anche quando non sembra, è l’elemento abilitante di tutto il resto!

L’ufficio più tecnologico del mondo, con la massima flessibilità oraria e tutti i benefit più innovativi a disposizione, non riuscirà a instaurare un vero cambiamento in ottica di smart working se la cultura del management non permetterà ai dipendenti di farne uso. Se il responsabile di progetto non sarà in grado di valutare il lavoro del proprio gruppo per risultati invece che per presenza, gli sforzi in mobilità verranno vanificati. Se il team leader non riuscirà ad utilizzare al meglio gli strumenti di social collaboration e involontariamente trasmetterà delle informazioni più complete ai membri presenti in ufficio che a quelli da remoto, il remote working fallirà miseramente. Se i dipendenti si sentiranno in soggezione a lasciare l’ufficio perché credono che il CEO, seduto alla loro stessa scrivania nel nuovo open space, li giudicherà negativamente, l’intero progetto di smart working su cui tanto si è investito non sarà altro che una facciata.

Allora la formazione diventa l’elemento più fondamentale di tutti per la riuscita del progetto, a tutti i livelli dell’organizzazione, dal top manager al centralinista. Formazione sulle nuove tecnologie, sui nuovi spazi, sui nuovi sistemi HR, ma soprattutto sulla nuova cultura. E il top management dovrà farsi paladino di questa nuova avventura, esempio vivente dei vantaggi e del miglioramento del nuovo sistema, vero LEADER in grado di ispirare e attrarre i propri follower nel suo bacino di influenza.

La sfida più grande di tutte è proprio questa. E per riuscirci, la formazione deve essere affiancata da sistemi di misurazione del cambiamento e di monitoraggio delle performance che siano davvero efficaci, e che riescano a monitorare anche quegli aspetti più intangibili della cultura aziendale e della resistenza al cambiamento. Bisogna essere in grado di definire dei KPI chiari, univoci, funzionali, che non si lascino ingannare dai numeri ma che vadano ad analizzare anche i pensieri e gli elementi più astratti. Che prendano in considerazione non solo come cambiano le attività routinarie alla luce del nuovo sistema, ma anche e soprattutto le attività progettuali, creative, di interazione.

È chiaro quindi come sia essenziale affiancarsi ad un partner solido ed esperto nell’implementazione di un simile cambiamento epocale. Un soggetto super partes, che possa indirizzare le scelte e i progetti fin dalla nascita dell’idea, articolare le diverse sfaccettature, coordinare i piani a sé stanti ma intersecati dell’architettura, della tecnologia, del design, della psicologia, della comunicazione interna ed esterna. Un partner che sappia mettersi in ascolto delle dinamiche interne, dalle più alte alle più basse, e che renda numerico ciò che è astratto ed emotivo ciò che è numerico. Che conosca, preveda e gestisca tutti i momenti critici di un progetto talmente ampio e cross-funzionale da essere praticamente impossibile da implementare da soli.

Una realtà che abbia traghettato innumerevoli aziende da un lato all’altro del fiume del lavoro, che ne conosca le correnti e le trappole, e che abbia costruito una barca solida, che permetta davvero all’azienda di affrontare al meglio il viaggio verso lo smart working che, al contrario della meta, è la parte davvero importante.

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